Az egyesülések és felvásárlások (M&A) előnyei többek között a következők:
- A termék- és szolgáltatási kínálat diverzifikálásaAz üzem kapacitásának növekedéseNövekvő piaci részesedésA működési szakértelem és a kutatás és fejlesztés (K + F) felhasználása A pénzügyi kockázat csökkentése
Ha az egyesülés jól megy, akkor az új társaságnak értékelnie kell, mivel a befektetők a szinergiák megvalósulását várják el, költségmegtakarítást és / vagy megnövekedett bevételeket teremtve az új vállalkozás számára.
Ugyanakkor a vezetők újra és újra komoly akadályokkal szembesülnek, miután az üzlet lezárult. A kulturális összecsapások és a gyep háborúk megakadályozhatják az integráció utáni tervek megfelelő végrehajtását. Különböző rendszerek és folyamatok, a vállalat márkájának felhígulása, a szinergiák túlbecslése és a cél cég üzleti ismereteinek hiánya fordulhatnak elő, megsemmisítve a részvényesi értéket és csökkentve a társaság részvényárát az ügylet után. Ez a cikk néhány példát mutat be a közelmúlt történetében zajló üzletekre. (Tudja meg, mi a vállalati átszervezés, miért csinálják a vállalatok, és miért nem működik néha az "Az egyesülések és felvásárlások alapjai" című részben.)
New York-i Közép- és Pennsylvania Vasút
1968-ban a New York-i Közép- és Pennsylvania vasútvonal összeolvadt, és így Penn Central lett, amely Amerika hatodik legnagyobb vállalata lett. De csak két évvel később a vállalat megdöbbentette a Wall Streetet, amikor csődbiztosítási kérelmet nyújtott be, és ezzel az amerikai történelem akkoriban a legnagyobb vállalati csődöt jelentette.
A vasút, amely keserű iparági rivális volt, mindkettő gyökerei a XIX. Század elejétől a közepéig vezettek vissza. A menedzsment az egyesülést szorgalmazta egy kissé kétségbeesett kísérletben, hogy alkalmazkodni tudjon az iparág hátrányos tendenciáihoz. Az Egyesült Államok északkeleti részén kívüli vasútvonalak általában stabil üzleti tevékenységet élveztek az árufuvarozások hosszú távú szállítása során, ám a sűrűn lakott északkeleti részén a nehézipar és a különböző vízi hajózási pontok koncentrációja sokkal változatosabb bevételi forrást jelentett. A helyi vasútvonalak napi ingázók, nagyobb távolságú utasok, expressz teherfuvarozási és ömlesztett árufuvarozási szolgáltatásokkal rendelkeznek. Ezek az ajánlatok rövidebb távolságra szállítottak, és kevésbé kiszámítható, nagyobb kockázatú cash flow-kat eredményeztek az északkeleti alapú vasutak számára.
A problémák az évtized folyamán egyre növekedtek, amikor egyre több fogyasztó és vállalkozás kezdte előnyben részesíteni a vezetést és a teherfuvarozást az újonnan épített széles sávú autópályák segítségével. A rövid távolságú szállítás több személyi órát is igénybe vett (így magasabb munkaerőköltségek merültek fel), és a szigorú kormányzati szabályozás korlátozta a vasúttársaságok azon képességét, hogy kiigazítsák a feladók és az utasok díjait, és az egyesülés utáni költségcsökkentés látszólag az egyetlen módja annak, hogy az alsó hatást gyakorolja. vonal pozitívan. Természetesen az ebből következő szolgáltatáscsökkenés csak súlyosbította az ügyfelek veszteségét.
A Penn Central a költségcsökkentés klasszikus esetét mutatja be, mint "korlátozott iparágban" egyetlen kiutat ", de ez nem volt az egyetlen tényező, amely hozzájárult annak megszűnéséhez. További problémák voltak a gyenge előrejelzés és a hosszú távú tervezés mind a társaság vezetése, mind az igazgatóság nevében, a túlzottan optimista elvárások az egyesülés utáni pozitív változásokra, kulturális összecsapás, területi szempontok és a vállalatok különféle folyamatainak és rendszereinek integrálására irányuló tervek rossz végrehajtása.
Quaker Zab és Snapple
A Quaker Oats sikeresen kezelte a széles körben népszerű Gatorade italt, és azt gondolta, hogy ugyanezt teheti a Snapple népszerű palackozott teái és gyümölcslevei. 1994-ben annak ellenére, hogy a Wall Street figyelmeztette, hogy a társaság túl sok 1 milliárd dollárt fizet, a társaság 1, 7 milliárd dollár vételárért megvásárolta a Snapple-t. A túlfizetés mellett a vezetés egy alapvető törvényt is megsértett az egyesülések és felvásárlások során: Győződjön meg róla, hogy tudja, hogyan kell a társaságot irányítani, és hozza a művelethez hozzáadott értéket képviselő készségeket és szakértelmet.
Mindössze 27 hónapban a Quaker Oats a Snapple-t egy holding társaságnak eladta, mindössze 300 millió dollárért, vagyis 1, 6 millió dolláros veszteségért minden nap, amikor a társaság a Snapple tulajdonában volt. A szétválasztás időpontjáig a Snapple bevétele körülbelül 500 millió dollár volt, azaz az akvizíció idején elért 700 millió dollárral szemben.
A Quaker Oats vezetése úgy vélte, hogy kihasználhatja a szupermarketekkel és a nagykereskedőkkel fennálló kapcsolatait; a Snapple értékesítésének körülbelül fele kisebb csatornákon, például kiskereskedelmi üzletekben, benzinkutakon és kapcsolódó független forgalmazókon keresztül érkezett. Az akvizíciós menedzsment a Snapple reklámozásán is összezavarodott, és az eltérő kultúrák a Snapple katasztrofális marketing kampányává váltak, amelyet olyan vezetők támogattak, akik nem igazodtak márkaérzékenységéhez. A Snapple korábban népszerű termékei nem megfelelő marketing jelekkel hígultak az ügyfelek számára.
Miközben ezek a kihívások elbűvölték a Quaker Zabát, a mágikus riválisok, a Coca-Cola (KO) és a PepsiCo: PEP) elindították az új termékekkel való versenytársak piacát, amelyek elfogyasztottak a Snapple helyzetén az italpiacán.
Furcsa módon ennek az átváltott ügyletnek pozitív vonása van (mint a legtöbb áttételes ügylet esetében): A felvásárló máshol a tőkenyereséget ellensúlyozta a rossz ügyletből származó veszteségekkel. Ebben az esetben a Quaker Oats a Snapple megszerzéséből származó veszteségeknek köszönhetően 250 millió dollár megtérülhet a korábbi ügyletek során fizetett tőkenyereség-adókból. Ez azonban továbbra is jelentős darabot hagyott el a megsemmisített részvényértékből. (Az egyéni szintű tőkenyereség ellensúlyozásához olvassa el a "Keresse meg a múltbeli veszteségeket a jövőbeni nyereség feltárása érdekében" oldalt).
America Online és a Time Warner
Az AOL Time Warner konszolidációja talán a legjelentősebb egyesülési kudarc. A Warner Communications 1990-ben egyesült a Time, Inc.-vel. 2001-ben az America Online 165 milliárd dollárért megvásárolta a Time Warner-t egy megamergerben - ez volt az addig a legnagyobb üzleti kombináció. Mindkét vállalat tisztelt vezetõi igyekeztek kihasználni a tömegtájékoztatás és az internet konvergenciáját.
Nem sokkal a mega-egyesülés után azonban a dot-com buborék robbant fel, ami a vállalat AOL részlegének értékének jelentős csökkenését okozta. 2002-ben a társaság egy elképesztő 99 milliárd dolláros veszteséget jelentett, amely az eddig jelentett legnagyobb éves nettó veszteség, az AOL goodwill-leírásának tulajdonítható.
Időközben felfutott a verseny az internetes keresésen alapuló hirdetésekből származó bevételek gyűjtése érdekében. Az AOL kihagyta ezeket és más lehetőségeket, például a nagyobb sávszélességű kapcsolatok kialakulását a vállalaton belüli pénzügyi korlátok miatt. Abban az időben az AOL vezette a telefonos Internet hozzáférést; így a társaság felkutatta a Time Warner kábelosztását, mivel a nagy sebességű szélessávú kapcsolat a jövő hulláma lett. Mivel azonban a telefonos előfizetői száma csökken, a Time Warner inkább a Road Runner internetszolgáltatójához ragaszkodott, mint az AOL-hoz.
Konszolidált csatornáikkal és üzleti egységeikkel az egyesített társaság szintén nem hajtotta végre a tömegtájékoztatás és az internet összehangolt tartalmát. Ezenkívül az AOL vezetõi rájöttek, hogy az internetes ágazatban szerzett know-how-jaik nem jelentik a képességeket egy 90 000 alkalmazottal rendelkezõ médiakonglomerátum vezetésében. És végül, a Time Warner politizált és gyepvédő kultúrája sokkal nehezebbé tette a várt szinergiák megvalósítását. 2003-ban, a belső ellenségeskedés és a külső zavarodás közepette, a vállalat az AOL nevét kivette és Time Warner néven vált ismertté.
Sprint és Nextel Communications
2005 augusztusában a Sprint 35 milliárd dolláros részvényvásárlással megszerezte a Nextel Communications többségi részesedését. A kettő együttesen a harmadik legnagyobb távközlési szolgáltatóvá vált, az AT&T (T) és a Verizon (VZ) mögött. Az egyesülés előtt a Sprint gondoskodott a hagyományos fogyasztói piacról, távolsági és helyi telefonkapcsolatot, valamint vezeték nélküli szolgáltatásokat nyújtva. A Nextel erőteljesen követte a vállalkozásokat, az infrastruktúra alkalmazottait, valamint a szállítási és logisztikai piacokat, elsősorban telefonjainak sajtó-beszéd funkciói miatt. Annak elérésével, hogy hozzáférjenek egymás ügyfélbázisához, mindkét vállalat abban reménykedett, hogy növekedni fog termékeinek és szolgáltatásainak keresztértékesítésével.
Nem sokkal az egyesülés után a Nextel vezetõi és középvezetõi sokaság elhagyta a társaságot, hivatkozva a kulturális különbségekre és az összeférhetetlenségre. Sprint bürokratikus volt; A Nextel vállalkozói szellem volt. A Nextel hozzáigazult az ügyfelek aggodalmaihoz; A Sprint borzasztó hírnevet szerzett az ügyfélszolgálatban, és az iparágban a legmagasabb fajtájú volt. Egy ilyen árucikkként értékesített üzletben a vállalat nem teljesítette ezt a kritikus sikertényezőt, és elvesztette piaci részesedését. Ezenkívül a makrogazdasági visszaesés arra késztette az ügyfeleket, hogy minél többet várjanak el dollártól.
A kulturális aggodalmak súlyosbították a különféle üzleti funkciók közötti integrációs problémákat. A Nextel alkalmazottainak gyakran kellett jóváhagyást kérniük a Sprint legfelső szintjétől a korrekciós intézkedések végrehajtása során, és a bizalom hiánya és az arányosság miatt sok ilyen intézkedést nem hagytak jóvá vagy hajtottak végre megfelelő módon. Az egyesülés elején a két társaság külön székhelyet tartott fenn, ami megnehezítette a két tábor vezetői közötti koordinációt.
A Sprint Nextel (S) vezetői és alkalmazottai a figyelmet és az erőforrásokat arra irányították, hogy megpróbálják a kombinációt működésbe hozni egy operatív és versenyképes kihívások idején. A vezeték nélküli és az internet-kapcsolatok technológiai dinamikája a két vállalkozás közötti zökkenőmentes integrációt és a kiváló végrehajtást tette szükségessé a gyors változások során. A Nextel túl nagy és túl más volt a Sprinttel való sikeres kombinációhoz.
A Sprint erős versenynyomást tapasztalt az AT&T-től (amely megszerezte a Cingularot), a Verizon-tól (VZ) és az Apple (AAPL) vadul népszerű iPhone-jától. A műveletekből származó készpénz csökkenésével és a magas tőkeköltségekkel a társaság költségcsökkentő intézkedéseket tett és alkalmazottakat elbocsátott. 2008-ban a goodwill értékvesztése miatt lenyűgözően 30 milliárd dolláros egyszeri díjat írt le, és részvényei hulladék státusú besorolást kaptak. 35 milliárd dolláros árcédulával az összefonódás nem fizetett meg.
Alsó vonal
Az üzlet mérlegelésekor mindkét társaság vezetõinek fel kell sorolniuk az összes akadályt, hogy a tranzakció befejezése után megnövekedjen a részvényesi érték.
- A két entitás közötti kulturális összecsapások gyakran azt jelentik, hogy a munkavállalók nem hajtják végre az integráció utáni terveket. Mivel az elbocsátott funkciók gyakran elbocsátásokat eredményeznek, az ijedt alkalmazottak munkahelyük megóvása érdekében lépnek fel, szemben a munkáltatókkal a szinergiák megvalósításában. A rendszerek és folyamatok megkönnyíthetik az üzleti kombinációt és gyakran fájdalmasak közvetlenül az egyesülés után.
Mindkét entitás vezetõinek megfelelõen kell kommunikálniuk és lépésrõl lépésre meg kell küzdeniük az integráció utáni mérföldköveket. Is hozzá kell igazítani a célvállalat márkához és ügyfélköréhez. Az új társaság azzal a kockázattal jár, hogy elveszíti ügyfeleit, ha a vezetést magányosnak és az ügyfelek igényeinek áthatolhatatlannak tekinti.
Végül az átvevő társaság vezetõinek kerülniük kell a túlzott fizetést a céltársaságért. A befektetési bankárok (akik bizottsági munkát végeznek) és a belső üzlet bajnokok - mindketten hónapokig dolgoztak egy tervezett tranzakción, gyakran "csak a dolgok elvégzése érdekében" fognak kötni egy üzletet. Míg erőfeszítéseiket el kell ismerni, ez nem jár az elfogadó csoport befektetőivel szemben, ha az ügyletnek végső soron nincs értelme és / vagy a menedzsment túlzott akvizíciós árat fizet a tranzakció várható előnyein túl.
