Mi az M&A stratégia?
A kisvállalatok nagyvállalatokké történő átalakítása nagyvállalatokké vagy méretarányos vállalkozás kétféle módon fordul elő. A vállalatok bevételeit és nyereségét belülről növelhetik, ha termékeik és szolgáltatások iránti igényt növelik és növelik, vagy más cégeket is megszerezhetnek.
Kulcs elvihető
- Az M&A stratégia az, amikor egy társaság más társaságok megszerzésére törekszik a szinergiák és a méretarány elérése érdekében. Az M&A stratégia kockázatosabb, mint egy organikus növekedési stratégia. Egyes egyesülések nem hoznak létre szinergiákat és elpusztítják a részvényesi értéket.
Az első stratégiát szerves növekedésnek nevezik. Türelmet igényel, de ha sikeresen végrehajtják, akkor nagy osztalékot fizet. A fúzió vagy felvásárlás (M&A) néven ismert második stratégia nagyobb kockázatot jelent.
Az M&A stratégia megértése
Az M&A stratégia szinergiákat hozhat létre, amikor a kiegészítő termékeket, szolgáltatásokat és küldetéseket kínáló vállalatok egyesülnek. Az M&A stratégia azonban feszültségeket és kudarcokat is hozhat létre, ha a vállalati kultúrák összecsapnak, vagy a felvásárló sikertelenül integrálja a megszerzett társaság eszközeit, rendszereit és márkaneveit. Egyes vállalati szakszervezetek nem képesek szinergiákat létrehozni és ezzel megsemmisítik a részvényesi értéket. A következő négy esettanulmány megmutatja, hogy az egyesülések hogyan okozhatnak problémákat.
Az M&A stratégia szinergiákat hozhat létre, de kulturális összecsapásokat is létrehozhat.
eBay és a Skype
A Cnet szerint 2005-ben az eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) a Skype-t 2, 6 milliárd dollárért vásárolta meg. A vételár rendkívül magas volt, figyelembe véve, hogy a Skype bevétele mindössze 7 millió dollár volt. Meg Whitman, az eBay vezérigazgatója azzal indokolta, hogy a Skype javítja az aukciós oldalt azáltal, hogy a felhasználók számára jobb platformot biztosít a kommunikációhoz. Az eBay felhasználói végül elutasították a Skype technológiáját, mivel az aukciók lebonyolításához szükségtelennek bizonyultak, és a vásárlás oka eltűnt. Két évvel az akvizíció után az eBay tájékoztatta részvényeseit, hogy a Skype értékét 900 millió dollárral írja le. 2011-ben az eBay-nek szerencséje volt, hogy magasabb ajánlatot talált a Skype számára. Skype eladta a Microsoftnak, és 1, 4 milliárd dolláros nyereséget realizált, jelentette a Wired.com. Míg az eBay és a Skype egyesülése kudarcot vallott, mert az eBay tévesen számolta az ügyfelek Skype termék iránti igényét, más M&A ügyletek teljesen más okokból kudarcot vallottak.
Daimler-Benz és Chrysler
1998-ban a német Daimler AG (tőzsdén kívüli: DDAIY), akkori Daimler-Benz néven ismert autóipari vállalat és a Chrysler amerikai autógyártó társaság egyesült, hogy transzatlanti autóipari társasággá váljon. Számos megfigyelő dicsérte az összefonódást, mert két társaságot egyesített, amelyek a gépjárműipar különböző területeire koncentráltak és különböző földrajzi régiókban működtek. Ennek az összefonódásnak a pénzügyi és termékszinergiája azonban hamarosan elhalványult az összefonódás által létrehozott kulturális konfliktusokkal összehasonlítva. Chryslernek laza volt a vállalkozói kultúrája, míg a Daimler-Benz nagyon strukturált és hierarchikus megközelítést alkalmazott az üzleti életben. Az elemzők a német és az amerikai vezetők közötti összecsapásokról számoltak be. Végül az összefonódás akkor szűnt meg, amikor a Daimler eladta a Chryslerben fennmaradó 19, 9% -os részesedését 2009-ben.
Bank of America és Merrill Lynch
Míg a Bank of America Corporation (NYSE: BAC) és a Merrill Lynch egyesült társaság marad, a 2008-as fúzió kezdetben súlyos kihívásokkal szembesült. A két társaságnak rendkívül hosszú időbe telt az eszközeik integrálása és a kulcsfontosságú vezetői bejelentések közzététele. A bejelentett egyesülést követő hónapokkal a két társaság még mindig nem döntött arról, hogy mely vezetők vezetik a vállalkozáson belül kulcsfontosságú csoportokat, például a befektetési banki tevékenységeket, és melyik a két társaság irányítási modellje. Az e határozatlanság miatt felmerült bizonytalanság sok Merrill Lynch bankárhoz kényszerítette a társaságot az egyesülést követő hónapokban. Végül ezek az indulások megsemmisítették az egyesülés indokát. Ez az egyesülés azt szemlélteti, hogy a kulcsfontosságú döntésekkel való kommunikáció hiánya a vállalat érdekelt feleihez vezethet az M&A stratégia kudarchoz.
3, 9 billió dollár
A Statista.com legfrissebb adatai szerint a globális M&A üzletek értéke 2018-ban.
Volvo és Renault
A Volvo (OTC: VOLVY) és a Renault SA (OTC: RNLSY) összeolvadási kísérlete 1993-ban bajba került, mivel a két fél nem kezdettől fogva foglalkozni a tulajdonosi struktúrával. A Daimler és a Chrysler egyesülésével ellentétben ebben az autóipari üzletben nem voltak végrehajtó és kulturális összecsapások. Ehelyett a két társaság közös vállalkozási partnerként kezdte meg kapcsolatait, amelyek lehetővé tették számukra, hogy egymáshoz akklimatizálódjanak. Az egyesülés várhatóan 5 milliárd dollárt takarít meg a társaságok számára. A két társaság azonban nem vette figyelembe a befektetõk tulajdonában álló egységek kormányzati tulajdonú társaságokkal való kombinálásának problémáit. Az egyesülés a Volvo részvényeseinek 35% -os részesedést hagyott volna a kombinált társaságban, míg a francia kormány a többi részvényt irányította. Sok elemző úgy vélte, hogy a Volvo részvényesei és a svéd emberek elfogadhatatlannak tartják, hogy az egyik nagyra becsült társaságát eladják a francia kormánynak.
