A bónusz tervek vezetik az alkalmazottakat. Egy jó bónuszterv a társaság bevételeit, nyereségét és sikerét megszerezheti vagy megsemmisítheti. A bónusz terv működéséhez egy megfelelő bónusz struktúrán kell alapulnia, amely fokozatos, méltányos, időszerű, egyszerű, értelmes, objektív és megerősített.
Az ezen tulajdonságokon alapuló bónuszrendszer vonzza a jó alkalmazottakat azáltal, hogy pontosan megfogalmazza a célokat, összpontosítva a vállalati szintű célokra, nem pedig az egyéni munkavállaló célkitűzéseire, a kifizetéseket az egyénre alapozva, több mutató segítségével és az eredmények mérésével.
Pontosan felvázolni a célokat
A jó bónuszszerkezet kialakításához az első lépés a célok pontos meghatározása. A bónuszoknak teljesítményen kell alapulniuk, és a célorientált struktúrák biztosítják a megfelelő teljesítmény teljesítését és elismerését. A bónusz szerkezet céljainak meghatározásához mindegyiknek konkrétnek, mérhetőnek, elérhetőnek, eredményközpontúnak és időhöz kötöttnek kell lennie.
Az egyes célok e kritériumok alapján történő felvázolása megkönnyíti annak felmérését, hogy az alkalmazottak elérték-e céljaikat. Ez lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy ellenőrizzék keresőképességüket azáltal, hogy lehetővé teszik számukra, hogy meghatározott mérföldkövek felé dolgozzanak.
A személyes eredmények helyett a kollektív célokra összpontosítunk
A legjobb bónusz struktúrák a vállalati szintű célokra és célokra épülnek, nem pedig az egyedi eredményekre. Ez arra készteti az alkalmazottakat, hogy gondolkodjanak a nagy képen, és kihívást jelentsenek magukkal szemben, ahelyett, hogy az osztályuk vagy a napi feladatok robbantása alatt maradnának.
A bónuszszerkezetnek a vállalati bevétel vagy nyereségesség alapján történő meghatározása nagyszerű módja annak, hogy segítsük az alkalmazottakat a kollektív célok elérésében. Ha egy vállalat változó alapú kompenzációt alkalmaz, például jutalékokat, akkor ösztönöznie kell a pozitív magatartást, amely nyereséges bevételhez vezet, akár a költségek csökkentése, akár az értékesítés növekedése révén.
Például az értékesítési vezetők céljainak kitűnő ügyfélszolgálat kell, hogy legyen, amelyet a vállalat ösztönözhet, ha a számlaérték 1-2% -át kínálja az ügyfél fenntartására. Az ilyen típusú vállalati szemlélet összehangolja a vállalati célokat a személyes célokkal, és vonzza a jó alkalmazottakat.
A kifizetés alapja az egyéni alkalmazott
Míg a jó bónuszszerkezet általános céljai a vállalati kezdeményezéseket mozgatják, fontos, hogy a jó alkalmazottakat vonzzuk az egyénre épülő kifizetések révén. Nem minden embert motivál a pénz, és egy kisvállalatnak létre kell hoznia egy olyan struktúrát, amely rugalmasságot ad azoknak az alkalmazottaknak, akiket nem hajtanak meg pénzügyi haszon. Pénzügyi kifizetés helyett lehetősége van bónusz-struktúrát megnövelt felelősségvállalással, autonómiával vagy a cím promócióval, mint maga a kifizetés.
Több mutató használata
Az alkalmazottak felépítésük alapján optimalizálják kompenzációikat. Ha a bónuszrendszer csak egy mutatót biztosít, akkor az alkalmazottak minden erőfeszítése a metrika optimalizálására irányul. Az alkalmazottak nagy részében több mérőszámban kell haladást elérni ahhoz, hogy karrierjük során értékelést és növekedést érjen el, ezért fontos ösztönözni a több területet és kihívást jelentni az alkalmazottak számára.
Az összes eredmény mérése és az eredmények jutalmazása
Teljesítménybónusz létrehozása érdekében az üzleti csapat bármely tagja számára keresse meg a módszereket minden feladat vagy projekt végeredményeinek számszerűsíthető módon történő mérésére. Különösen ez vonatkozik a nem értékesítéssel foglalkozó alkalmazottakra, és hosszú utat jelent a munkavállalók munkacsoportok közötti vonzása és megtartása érdekében.
Ha egy marketing csapat cikkek sorozatát írja el a fogyasztók számára az olvasás céljából, akkor a projekt mérhető eredményének meghatározása érdekében összegyűjti annak számát, hogy hány ember olvasta el a cikket online, és hogy mi volt a fogyasztók beáramlása a cikk közzététele után. Ha a projekt megfelel a bónuszrendszerben megállapított követelményeknek, ennek megfelelően fizetik ki a munkavállalókat. Az összes eredmény mérése, még a nem értékesítési személyzet esetében is, több koncentrációból vonzza az alkalmazottakat.
